海尔模式的地位与价值

2019-03-21 17:06:25 eNet&Ciweek/驱动

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组织变革,是整个海尔变革的一个缩影。 海尔变革又是什么呢?海尔模式与丰田模式、通用模式等等,不是企业经验中并列的一类。

凡“意义”,应能代表你我的明天

组织变革,是整个海尔变革的一个缩影。

海尔变革又是什么呢?海尔模式与丰田模式、通用模式等等,不是企业经验中并列的一类。

时代在变化,我们不知不觉中,已经进入一个新的管理时代。海尔变革,抑或将是人类未来的管理变革的缩影,具有划时代的意义。

断代是历史学的术语,是指划分一个时代的起始与终点。如果对管理进行断代,以泰勒制为代表的管理,属于管理1.0时代;以丰田模式为代表的管理,属于管理2.0时代;以海尔模式为代表的管理,抑或属于管理3.0时代。

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《管理蓝皮书 中国管理发展报告(2017)》中的断代的标志

管理“佛法”东去的一个标志性事件,是2016年1月15日海尔接管了GE的家电业务部,在中美两国顶级制造企业同时推进网络管理。至2017年上半年更换美方总经理,韦尔奇时代结束,中式管理开始走向世界。

德鲁克对于21世纪管理的期待,是实现管理范式的根本转变,从“现代”的世界转向“后现代世界”,“从由机械因果主导的笛卡儿世界观,转向由模式、目的和过程主导的新世界观”,前者“把世界视作机械的聚合体,在聚合体中整体是各部分之和”,后者“认为整体不同于部分”。

韦尔奇曾是德鲁克最为看好的管理者,但事实证明,谁都可以更适合引领21世纪的管理。

海尔模式的普适性在于,人人都是CEO(“满大街都是圣人”)这种底色,正好具备德鲁克“个人尊严和机会平等”所特指的文化基因。这种基因一旦与互联网(海尔称之为“物联网”)的先进实践相结合,就在管理3.0的核心上产生了其它各国所没有的剧烈化学反应。

“个人尊严和机会平等”本质表现为人的价值第一,它是永远的管理新动能

第一,管理3.0的基本范式是自主人。

进入21世纪,当单的变化快于人的变化时,管理3.0另辟蹊径,从改变人单之中人的范式入手,变工具理性人,为自主人(创新、创造之人),从而使人的变化速度反超单的变化速度,引领人类继续往前走。

第二,管理3.0的原则以实现高峰体验的用户为核心。

面对需求多变而日式管理无法处理小单、碎单的弱点,管理3.0挺身而出,提出一种不同于流程再造的主张,这就是以用户为核心在流程上并联内外资源的生态式管理主张。这里的用户不再是指只知成本、质量等物质利益的顾客,而是有温度有感情有个性化需求主张,要求主动参与、创造自身价值的实现高峰体验的用户。

这造成了由管理原则改变而对人是目的的定位,从精英向草根的转变。

第三,管理3.0的原则是复杂性系统原则。

管理3.0可以概括为“以变制变”,即以供给复杂性应对、驾驭需求复杂性。这包括了人与单两方面的复杂性。

管理3.0与管理2.0的区别,是“以变制变”同“以不变应万变”的区别,展开来说,就是以人的复杂性(应变能力提高)应对并驾驭单的复杂性(变化增加)。

人类到底需要什么,这是永远的显而易见的但仍不得不持续思考的问题

管理学,同时实现了哥白尼一样的伟大转变:从简单性时代,进化到复杂性时代。

当然,海尔的“成功”与海尔模式的普适性,是两回事。仅凭海尔互联平台的全流程并联节点的成功转型和创客小微孵化的初步成果来评论海尔物联网模式的先进性和启示,有着时空上的局限。但我们相信,海尔模式的普适性,具有超越海尔“成功”的价值,这是海尔带给我们的一笔永恒的精神财富。

继续前进,是人的唯一选择。


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