在程小中办公室的墙上，挂着一辆山地自行车。

　　他说自己热爱骑车，不管去哪儿出差，坐飞机、坐火车，都带着自行车，最远从上海骑到北京。2000年的时候，他还尝试过骑自行车回家过年。 从2000年到现在，他骑坏了十几辆，有一段时间还迷上躺着骑的自行车。

　　创立安畅后，程小中留给自己的时间越来越少，自行车渐渐从地上挪到了墙上。

　　「骑自行车有一个好处，就是坚持。」程小中有时候去爬十几公里长坡，骑到后面，每时每刻都想着放弃，但最后咬咬牙就挺过来，爬到峰顶感觉完全不一样。「创业也是这样。」

　　「安畅不是善于吹牛的公司。我们做了很多事，但是从来没对外说过。」程小中并不健谈，但唯独这句话，他说了很多遍。

　　云的窗口期已过

　　在美国，私有云的巅峰时代已经过去了，公有云大行其道。美国政府作为全球云服务最大的采购者，年度IT 支出约为800亿美元。

　　根据市场研究公司 Gartner 发布的报告，2016年全球公共云服务市场规模可能达到 2040 亿美元，较 2015年 的 1750 亿美元增长 16.5%。

　　相较而言，国内公有云IaaS市场并不是非常的大，即便是规模非常大的阿里云，年收入也仅在20亿上下。

　　中国有一个巨大的存量市场。大企业前期在IT资源上有大量的投资，尽管云已经成为趋势，但它们不可能把前面的投入都抛弃掉。当IT资产折旧、到期，或者没办法支撑业务时，企业才会考虑转化。这个市场足够云服务商花5到10年慢慢去啃。

　　从程小中办公室的窗户往外看，在不远处的写字楼里，有大大小小的机房，大量IT资源的软硬设备躺在那里。全中国有30万个数据中心，它们要花5到10年时间逐步迁移到第三方数据中心和混合云上去。

　　「目前国内纯粹做公有云IaaS的市场规模不到50亿元，但这个市场增长很快，已经了进入爆发期。」程小中认为，增长来源于两部分，一是增量需求，不断涌现的创业公司以及传统企业在互联网+转型过程中出现的新项目，是这几年云服务市场快速增长最直接的驱动力;二是存量市场的转化。

　　近年来，公有云、混合云市场的平均增速保持在50%以上的增速，优秀的玩家至少以百分之百的速度在奔跑。

　　国内云服务市场有几股力量在碰撞。

　　第一股是大型互联网公司。该领域以国内的阿里云、腾讯云为代表。阿里跑得最快，腾讯更多的是防御打法，而百度在这块始终没有找到感觉。

　　第二股是基础电信运营商。其有人才、资源和品牌的多重优势，但受限于体制因素，该群体无法在灵活的IaaS公有云服务领域取得优势。

　　第三股是数据中心地产服务商。该群体虽涉足IaaS服务，但动力不强，目前仍未看到将IaaS作为公司核心业务的任何行为。

　　第四股是创业公司。程小中认为，只有这些技术型创业公司，在技术的研发、基础资源的布局、服务体系的建立以及行业场景痛点的把握上逐渐展现优势，能最终跑出来，在市场中迅速发展。

　　在程小中看来，目前公有云IaaS跑道基本关闭，不会再有新的玩家进来了，即便有新玩家带着资本进入，也错过了窗口期。红海已现，开始进入同质化竞争，通过价格战最终必然只剩下几家寡头。

　　「技术研发、资源布局和建立服务体系起码要花两三年时间才能做出样子，这段时间别人可能都不知道跑到哪里去了。目前就是现有的这些选手在跑，无非是谁慢谁快，谁被落下，各自占据了多大的市场份额。」

　　9年前，恐怕程小中并不敢这么断言。

　　模式探索

　　2007年，程小中只是隐约感觉到了云的趋势。

　　在此前两年，他还在上海一家通信公司做技术负责人，当时的企业更多关心的是利润与营收，对于新技术的关注甚少。程小中与几个同事一拍即合，创办了一家VOIP(网络电话)公司，一年内做到了市场上的隐形冠军，每天处理几亿分钟的语音交换量。

　　到了2007年，基础电信领域的国家政策并不明朗，虽然技术越来也成熟，但公司的商业风险也与日俱增。从那个时候起，程小中就比较关注向新的方向转型，数据中心和云计算领域较大的发展前景很自然的就吸引到了程小中的注意。后来，安畅成立。

　　在这个过程中，程小中的心态上很纠结复杂。一方面，老公司每天有大量的现金流涌入，另一方面，新公司要转型做一件未来并不明确的事情。「就像天天有钱往口袋里流，你却要把它往外推。」程小中说。

　　程小中将VOIP公司的所有收入都投入到安畅，直到2010年彻底关停。

　　2007年到2009年，程小中带领团队把国内的IDC公司都拜访了一遍。「我们很快发现，在国内IDC公司身上学不到太多我们想要的东西，它们大部分都是做资源转售这种生意，没有太大的参考价值。」程小中说。

　　在产品定位、用户群选择、资源布局和模式探索上，安畅绕来绕去花了2年时间后，终于找到高速路的入口，拿到卡之后就在跑道上迅速跑了起来。

　　安畅的混合云定位

　　巨大的存量市场，给了做私有云厂商很多机会。未来5年，主流的需求会过渡到混合云。它要求厂商能交付公有云的同时，也能把私有云作为一种服务交付。

　　「现在市场上做混合云的玩家，很多提供的是支持混合云，做公有云时支持私有云接入，做私有云支持接入公有云，而安畅所做的是把公有云、私有云和物理架构同时作为一种服务交付给用户。」程小中说。

　　在公有云的跑道上，玩家们受到AWS、阿里云的挤压式竞争，越来越多的公有云玩家会朝着安畅混合云的定位上靠拢。

　　「都往这条路上走，证明安畅当初的选择是正确的。」程小中说。

　　云服务的收入增长和利润来源完全取决于运营，而运营很重要的一点是用户结构。「你不可能单纯依赖大用户，也不能单纯依赖一个行业，行业也有它的周期和天花板，各种类型的用户都要有。」程小中介绍说，互联网企业讲究弹性，需求有波动性，而传统用户的需求比较稳定，两者要进行结合。

　　有些公司的业务高峰期时早上，有些是中午、晚上。有些公司倾向消耗存储的资源，有些消耗计算资源，而有些纯粹是网络带宽的需求。「什么样的用户你都得有，这些用户有机组合在一起后，你就发现你的资源的利用率足够充分，利润就容易出来。」程小中说。

　　「曾经有一个行业分析师在对安畅进行了长期的追踪和调研后跟我说，公有云看阿里，私有云看华为，混合云可能要看安畅。」程小中笑着说。

　　安畅的云生态建设

　　「近几年，各家都在提建设生态，安畅没有去喊，但其实已经干了3、4年。」程小中说。

　　安畅通过自身的服务体系圈定的合作伙伴，已经体现出了生态的价值。

　　联想、高志特、新加坡电信、法国电信、德国电信、佳能等，都是安畅的战略合作伙伴。

　　「目前，云服务市场的运维管理服务做得还不够，公有云IaaS服务商更多的是提供标准化资源型产品，不注重服务，尤其是深度运维，用户还是面临怎么去管理、维护好这些东西。」程小中说。

　　对于大型云服务商而言，他们更倾向于建设平台和生态，把最后一公里的服务交给生态系统里的合作伙伴。「为什么有些大型公有云的服务市场里成交的运维服务只有几百单?背后是有一定问题存在的。」纯粹公有云服务商的逻辑是，它们提供IaaS服务，运维找外包。但实际情况是，运维管理服务和基础设施资源有非常强的耦合关系，一旦出现问题，两家公司会互相推脱责任，用户享受不到好处。

　　用户需要一站式的云服务来帮助他解决所有问题。对于用户，可以更大化挖掘云的价值，释放云福利;对于服务商，除了服务本身能创造收入和利润，还能以平台的形式，带动大量公有云、私有云和数据中心业务的销售，获取更大的收入流水和利润空间。

　　5年时间内，安畅积累了30万条工单，均是用户提交的真实问题。「数据库特别慢、系统崩溃等，绝大数问题都不是云服务商应该承担的问题，但是很多问题用户得不到解决，也没有能力去解决。」

　　安畅通过用户提交的问题，摸清用户的需求，并帮助用户解决所有问题。把这几十万个问题分门别类，形成解决方案和知识库，弄清楚IT运维到底会遇到什么样的问题。

　　从这里出发，安畅逐渐明确了自己定位——管理式云服务商。

　　安畅强调为用户提供一站式的运维管理服务，涉及IT运维管理软件，细分下去有监控、安全、备份、分析等。以安畅的服务能力，无法满足用户的所有需求。「有些合作伙伴已经把技术做的非常好，我们没必要再去重复的造轮子，开放地拥抱他们，把他们的服务集成过来。」程小中说。

　　安畅构建一个高度开放的自动化运维管理平台，对于用户而言，他们可以在平台上享受一站式服务;对于安畅来说，它不需要投入力量去做这些事情;对于合作伙伴来说，安畅有几万的企业用户，他们以API的方式共同服务这些用户，进行利益分成。这是程小中的「安畅+」战略。

　　同时，程小中还有一套「+安畅」战略。

　　企业级服务里的江湖已经存在了20年，在各个行业里，有大量的集成商，有些偏硬件，有些偏软件，这些集成商站在前面，手里有大量的用户。他们没有云的交付能力，如果要跟着时代往下走，需要去寻求与云服务商的合作。安畅与这些行业伙伴的合作策略就是被集成。

　　以程小中的话说，安畅甘于寂寞，躲在背后，把安畅的平台和服务能力整体输出给这些合作伙伴，让它们把安畅的东西整体打包到它们的产品中去。比如做零售行业的管理软件要去做SaaS，需要借助我们打通服务。以「+安畅」形式正式合作的企业已有100多家。「它们的业务发展能快速拉动安畅的发展，这是一个乘法效应。」程小中说。

　　采访结束后，程小中再一次望向窗外。那里视野很好，一眼可以看到很远很远。