苹果公司本季度报表显示，该公司持有流动资金758亿美元，超过美国政府的730亿美元。这使人们领教了什么叫富可敌国。这发生在美国主权信用评级首次下降的时候，固然有美国政府走弱的原因，而且公司掌握现金过多是好是坏也众说纷纷，但不可否认的是，这件事极富象征意义，它让我们看到世界一流企业达到的新高度。它使我们警觉，世界一流水准，正向2.0版升级。 　　使苹果成为世界第一的，在做大做强之外，是做活。做活，表面上指灵活（SMART），深层对应的是达尔文说的“适”。一是指基业常青意义上的“活”。意思是坚持企业核心价值这个灵魂不变，企业的一切都可以随环境变化而变化，将“适”内生为体制机制。与之相反的是依赖禀赋（例如垄断、偶然因素）而活，离开禀赋就活不了。二是指生产方式意义的“活”。意思是企业将先进生产力与先进生产关系，组合成活的生产方式，使企业像活体（生命体）那样去“适”各种环境变化。与之相反是采取机械式的生产方式（即工业化生产方式），一强大就僵化。前者对应科学发展这个主题，后者对应发展方式转变这条主线。我主张企业做大做强做活，而不是做大做强。 　　我们来验算一下苹果是不是赢在做活上。我对苹果的认识，有个转变过程。2005年前，我一直认为这个公司不可救药。他虽然技术上超强，但商业模式过于封闭。总是输给微软。2005年，我在东方电视台做苹果案例时，第一次意识到苹果有赢的迹象。当时归结为“红舞鞋”模式，也就是采用封闭模式的公司，如果连续不停创新，可以躲过开放型公司的围剿而成活。最近这两年，新情况出现了。苹果有限地开放了。它无师自通地转变了自己的发展方式，采用了今天类似于云计算服务的商业模式，通过平台与开发者的开放合作，一举做活了企业。从不适，到适，我认为这是苹果今天成为世界第一的最关键成功因素。 　　其实，封闭、开放，各有各的活法。苹果真正值得重视的是，他具有了自己转变自己的商业模式（我们叫生产方式、发展方式）的能力。这就是我说的适的能力、做活的能力。也就是说，它的活，不是表现在一时半会的小聪明，而是在机制层面，具有深层的自我调整、自我完善的能力。这种能力，是德鲁克深为看中的超越企业核心竞争力之上的成功要素。 　　从苹果身上，我们看到世界一流的标准正在出现升级态势。苹果就是新的世界一流的标准。新一流与老一流的区别，就在做强做优。在我个人看来，优，就是活，是指发展方式的转变能力。同“做大做强”比，至少应有三个属于2.0的升级：一是生产力升级。强应指生产力，而不光是利润。要在信息生产力上做强，否则的话，同样利润，高一档次生产力获得的强，会把低一档次生产力的强，彻底打趴下，要学苹果那样在技术创新上强；二是生产关系升级，苹果通过App Store的模式创新，处理好了自身的保值增值，与外围开发者的高风险高收益之间的利益关系，值得我们反思借鉴；三是生产方式升级，从以“做大做强”为标志的机械化的工业生产方式，转向以“做大做强做活”为标志的生命化的信息生产方式。当然，做小做强做活，也是可以的。意大利企业和阿里巴巴的网商，都是这样的。 　　总之，苹果之所以能从不适到适，进化成功，最根本一条，是因为他适了“世界一流”升级的方向。中国企业要追十二五版本做强做优的“世界一流”。