什么是卓越运营？在上一代经济和下一代经济的语境中，其定义可能是不一样的。 　　最近，我在两次会议上与CIO的交流中，对卓越运营提出了一个新的看法：当前我们应该提出“下一代卓越运营”的问题。据说反响还不错，4月1日一位中央企业的CIO见面时还专门提起。因此我觉得值得与大家分享。 　　我认为，上一代的卓越运营主要着眼于通过“大规模”制造降低成本，并且把降低成本等同于创造价值；下一代的卓越运营一方面要坚持用“大规模”来降低成本，但更要转向用“定制”来创造价值，而信息化是将“大规模”与“定制”统一起来的基础。 　　卓越运营来自于英文Operational Excellence。上一代与下一代的卓越运营有一个共同的内核，即：实现总体企业利润的提升和成本降低，或者说是，进一步提升客户满意度，同时还降低运营成本。但上一代与下一代对此理解完全不同。 　　卓越运营是在上一代经济中提出的，最初是TQM在企业运营流程层面的延伸，用来改进生产质量，降低缺陷，提升产品研发和企业整体运营效率。 　　上一代经济的传统特征带给卓越运营的局限，突出表现在对成本与利润关系的理解上。对大规模制造来说，节省成本与创造价值几乎是一回事。例如，惠而浦公司是在引入总成本生产率管理后转向卓越运营的，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。 　　但是如果用价格战一检验，问题就出来了。如果大家都生产大规模同质化的产品，成本一起下降，象“中国制造”那样，谁也无法获得“利润的提升”。难怪从惠而浦出来的Roy Armes说，“只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收”。 　　下一代卓越运营与之最大的区别在于，将增收与节支当作两条线，以定制为主增收，以大规模为主节支。以前为什么没想到用定制来增收呢？定制可以提高附加值，回避价格战，这一点从农业社会起就是如此。问题在于定制的成本过高，从成本上看不经济。当时的信息化不发达，不能有效均摊定制成本，因此只能靠传统工业化，搞大规模经济，来比谁更能节支。 　　今天的生产力条件变化了，与全面质量管理时代不一样了。卓越运营不仅是流程再造，不仅是获得规模效益，更是降低变革和增值（用户选择）成本，是通向选择多样化的变革。 　　正如张瑞敏说的：“我们选的是卓越运营，或者说，就是以商业模式的创新为主”；“在这其中就是应用信息化技术，能够做到在第一时间提供用户最想要的东西”（而不仅是降低成本）。 　　因此，作为卓越运营共识的“进一步提升客户满意度，同时还降低运营成本”，就有了新解。第一，要增值，要定制。要为用户提供更多选择，更贴近用户需求的变化；第二，要降低运营成本。通过“大规模”的工业化方式，降低常规成本；第三，要降低增值成本。通过信息化资源共享方式，降低“变花样”的成本，将大规模与定制结合起来。 　　我认为，下一代卓越运营，是“中国制造”过冬以后的发展方向。