如何判断一家互联网公司是否值得加入

2015-03-10 16:35:43 eNet&Ciweek/wgtong

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2014年,互联网科技以及生物医学成为资本市场钟爱的靶心领域。如可穿戴设备、人工智能、O2O、在线教育、社交应用等互联网科技细分市场下的各类产品,一再刷新融资的额度。在行业发展呈现牛势,国家政策大力支持,机会遍地的市场环境下,从“行业大牛”到“无名小卒”,越来越多的人走向创业之路。然而,创业毕竟是少数人的选择,对大多数人来说,选择一家自己认可的公司,同样可以活出精彩。

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2014年,互联网科技以及生物医学成为资本市场钟爱的靶心领域。如可穿戴设备、人工智能、O2O、在线教育、社交应用等互联网科技细分市场下的各类产品,一再刷新融资的额度。在行业发展呈现牛势,国家政策大力支持,机会遍地的市场环境下,从“行业大牛”到“无名小卒”,越来越多的人走向创业之路。然而,创业毕竟是少数人的选择,对大多数人来说,选择一家自己认可的公司,同样可以活出精彩。

2014年,谷歌凭借舒适的工作环境、优渥的工资待遇和福利等方面的优势,问鼎全球最佳雇主榜单冠军宝座,并获得了大多数美国年轻人对其企业文化和理想的认同,连续几年成为这一年轻群体最想加入的科技公司。为了吸引人才,像苹果、Facebook这样的大公司还使出为女性员工提供冷冻卵子以及延长产假等福利来“笼络人心”。尽管多数人无法进入这样的公司工作,但至少我们可以朝着这个方向去努力。

时代创造了不少利好条件,让我们敢想、敢梦、敢做,但出头也并非易事。根据历史经验和规律推断,新的巨头通常产生在鲜有人涉足的领域。百度2000年创立时,中国的搜索引擎市场的竞争对手仅有雅虎,全球范围内也还没有真正致力于中文搜索引擎领域的公司,而当时,谷歌也刚刚成立一年多的时间;如今的电商巨头亚马逊,1995年成立,从网上书店做起并挺过了2000年的互联网泡沫发展至今。彼时电子商务这种全新的交易模式还处在酝酿起步阶段,而ebay也还要晚几个月出世;除此之外还有微软、苹果、阿里巴巴等等,巨头的诞生往往就是带有这样的独特性。就目前的中国市场来讲,巨头手中掌握着更多优势资源和先进技术,所以我们所了解到的这些非常火爆的领域产生新的巨头的可能性微乎其微,市场竞争、用户抢夺将是发展的常态,也就是众人分天下的局面。这种局面也使得我们在做选择的时候要更加审慎,做好判断。

有明确目标的公司不是好公司

这里说的是选择过程的第一步——公司愿景。

对于很多初创企业来说,追寻一个目标往往是创业初期的动力来源,比如“我们想要成为下一个亚马逊!”“我要做第二个谷歌!”“我们要超越阿里巴巴!”等等。但初创企业与巨头处于同样的市场环境下,“虎口夺食”的竞争压力巨大,最终的结局或是被巨头吸收,或是引入巨头资金和资源,这是与巨头争夺同一市场的副作用,因为你很难拒绝通过这种方式来实现企业快速发展的诱惑。而且值得注意的是,“追赶”这种方式会潜移默化地影响你,做事情都会带上目标的影子,在某种程度上局限了创新的思路,在一些较为成熟的市场领域,同质化的问题往往会体现的更加明显。当然“不想当将军的士兵不是好士兵”,但当了将军的好士兵却也做不到总统。另一方面,无论是离职创业的高管还是胸怀一腔热血的草根创业者,走新路都是艰险非常。所以当你选择进入一家创业公司,最重要的选择还是方向。

而对于所谓的行业巨头、大公司来说,其影响力以及企业文化已经成熟,在选择过程中,更多的就是考虑这些是否与自身价值观契合。市场营销公司Eyespeak的创意总监本吉米勒曾谈到过对企业建立价值观的一些看法。他认为,一个企业价值观建立须需要具备5点要素,总结下来可以归纳成3个重要特征,即可定义性、可执行性以及作为公司管理的最高准则存在。可定义性,很简单,在向外界表达时,所谓的价值观绝对不能是一个虚无缥缈的概念;可执行性,就是价值观对于日常工作的具备一定的指导作用,并且能够在价值观与公司规范出现冲突矛盾的时候,价值观能够帮助做出正确的决定;最高准则,这里强调了价值观的重要性。当然我们看到没有哪一个公司总是在修改公司的价值观,只会看到不断优化相关规范以及操作流程。

我们看到众多知名公司的价值观都具备以上这些特性,比如,阿里巴巴的价值观“客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业”,戴尔的价值观“通过重视事实与数据,建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人”,福特汽车的价值观“客户满意至上,生产大多数人买得起的汽车”等等。尽管一个企业的成功是由众多因素综合作用的结果,但通过一致的价值观聚拢起来的人必然是可以做成一些事情的。

人尽其能的团队才是好团队

在了解公司发展愿景之后进入到判断的第二步——团队。

不管是大公司的创客式管理还是创业公司的小团队,团队当中每个人所扮演的角色都应是独特的。

在一个团队中,人才的类型有很多,全能型——综合能力强;技能型——专注某一领域的专家;调动气氛型——可以快速恢复元气,调节团队状态等等。不同类型的人进入到团队当中需要把握好自我定位。举例说明,如果给技能型人才一个模棱两可什么都要做的岗位,这往往会增加团队发展的不确定因素。因此创业公司在体量扩张之后,公司管理问题便会越发凸显,而这个时候如果团队基础较为稳固,那么这个坎就会过的容易一些。

而对于管理体制已较为完善,分工细化的大型公司来说,其管理方式类似于套路死板的正规军,团队潜力已基本触顶,此时通过尝试化整为零的“游击”式管理来激发团队潜能则更为有效。我们看到,目前海尔在走创客模式,把集团作为一个创业孵化器来打造,降低企业转型风险提升企业创新能力。还有一个非常典型的例子,微信原本就是腾讯的某一个事业部门的小团队做的试验项目,正是基于这种轻量化的管理模式,使得腾讯在移动端的种种布局得以成功。

所以不管是选择大公司还是创业公司,明确自己扮演的角色,在什么岗位可以最大程度的发挥自己的价值,这一点对求职者本身的职业发展以及公司的发展将会起到事半功倍的作用。

盈利!盈利!还是盈利!

谈钱并不伤感情,能不能赚钱很重要。

就像企业的价值观决定一个企业的能够走多远,而价值观的具象体现——企业产品或服务所创造的利润则体现着价值观与时代的齿轮咬合的紧密程度。

商业的根本是追求利润。阿里巴巴3年实现盈利,亚马逊7年纯利500万美金。实现盈利的时间有长有短,而盈利的可持续增长才是衡量一个企业是否成功的指标,而短期的高速增长,利润的快速聚集则并不能说明什么太长远的问题。当然在选择一个公司是否具备长期盈利的特质时,往往可以其产品的特质或者服务上来窥伺一二。例如电商为什么会火?因为当时的商品交易的市场环境中,存在严重的信息不对称,把握到这一点的平台自然不会受到市场的冷遇;Snapchat为什么会火?因为阅后即焚的功能满足了用户表达更多自我的需求以及对新奇产品的渴求。那么对于盈利模式尚不明确的创业公司来讲,需要赌的就是自己的眼光了。

所谓值得与否,完全是取决于来自内心的认同。不管是大公司也好创业公司也罢,要思考的始终是那几点:想做成什么、跟什么样的人一起做以及想得到什么。当然究其根本则是需要叩问内心对自我价值的认知与自我追求。

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